Jean-Michel Blaise
Fondateur — PerfEco Consulting NC ·
Série Exécution Stratégique · Article 5/8
Disponible en synthèse sur perfeco.nc (FR) → et perfeco.nc (EN) →
La plupart des directions générales ont le sentiment de piloter parce qu’elles se réunissent souvent. C’est précisément ce sentiment qui pose problème : la fréquence des réunions n’a jamais garanti la qualité du pilotage — et le temps qu’elles absorbent ne va pas ailleurs.
Sources citées
Leslie A. Perlow, Constance Noonan Hadley & Eunice Eun, « Stop the Meeting Madness », Harvard Business Review, 2017 ; Steven G. Rogelberg, The Surprising Science of Meetings, Oxford University Press, 2019 ; Michael Mankins, Chris Brahm & Gregory Caimi, « Your Scarcest Resource », Harvard Business Review, 2014 (Bain & Company).
Le temps de réunion a explosé
Selon les recherches largement relayées par la Harvard Business Review, un cadre dirigeant passe aujourd’hui en moyenne 23 heures par semaine en réunion — contre moins de 10 heures dans les années 1960. Le temps de réunion a plus que doublé en soixante ans, sans que le pilotage de l’exécution en ait proportionnellement gagné en qualité.
Bain & Company a documenté un exemple devenu classique : un unique comité de direction hebdomadaire de trois heures, une fois répercuté en réunions de préparation et de compte-rendu à tous les niveaux de l’organisation, peut mobiliser jusqu’à 300 000 heures de travail par an. Ce n’est pas un cas isolé — c’est un effet de cascade structurel, présent dans la plupart des grandes organisations dès qu’un rituel de réunion n’est pas remis en question.
Conséquence directe : la majorité des cadres interrogés dans ces mêmes études jugent leurs réunions de pilotage peu productives ou inefficaces. Le problème n’est donc pas seulement le volume — c’est l’écart entre le temps investi et la valeur réellement produite.
Un chiffre qui recadre le débat
300 000 heures par an, ce n’est pas le coût d’une mauvaise réunion — c’est le coût d’un rituel jamais questionné, qui s’est simplement imposé comme la façon par défaut de « faire du pilotage ».
Être en réunion n’est pas piloter
La réunion donne l’impression de contrôler l’exécution : on y présente des indicateurs, on y discute des blocages, on en repart avec un compte-rendu. Mais ce rituel rassure plus qu’il ne pilote. Le pilotage réel — la vérification que les décisions prises produisent effectivement les résultats attendus — se joue surtout entre les réunions, pas pendant.
C’est le même écart que celui décrit dans notre article sur les droits de décision : un rituel bien exécuté (la réunion elle-même) ne garantit rien sur ce qui se passe une fois que tout le monde est reparti. Un comité stratégique, un point hebdo, un COPIL projet, une réunion de suivi : chacun produit un compte-rendu diffusé — et c’est souvent là que s’arrête le suivi réel.
4 signaux qui trahissent un faux pilotage
1. Le compte-rendu remplace le suivi
La réunion se termine, personne ne revérifie que les actions décidées ont vraiment été faites avant la réunion suivante.
2. Les mêmes sujets reviennent sans fin
Un point est réabordé réunion après réunion, sans jamais être vraiment tranché — signe que la réunion sert à discuter, pas à décider.
3. Personne ne sait qui doit décider
La réunion sert à « aligner » plutôt qu’à trancher : la décision se dilue dans le collectif, et personne n’est individuellement responsable du résultat.
4. Le pilotage n’existe qu’en réunion
Entre deux comités, plus personne ne regarde vraiment les indicateurs — le tableau de bord n’est consulté que lorsqu’il est projeté à l’écran.
Le coût invisible
Un pilotage qui n’existe qu’en réunion ne coûte pas seulement du temps de réunion — il coûte les décisions qui ne sont jamais suivies d’effet entre deux comités, pendant que tout le monde croit que « ça avance ».
La question que le COMEX devrait se poser
Non pas seulement : « Avons-nous une réunion de suivi sur ce sujet ? »
Mais plutôt : « Si on supprimait la moitié de nos réunions de suivi, le pilotage serait-il vraiment moins bon ? »
Question de diagnostic
Sur votre dernier comité de pilotage : combien de décisions prises ont réellement été suivies d’une action vérifiée la semaine d’après ?
Vos comités tournent-ils à plein régime sans jamais vraiment piloter ?
PerfEco aide les directions générales à transformer leurs réunions en véritables leviers de pilotage — pas seulement des rituels, des résultats mesurables dès les premières semaines.
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