87 % des salariés disent manquer de temps pour se coordonner, chacun étant pris par ses propres dossiers. Le point hebdomadaire existe déjà presque partout — il lui manque cinq minutes à la fin, celles où l’on écrit la décision, le nom et la date.
56 % des dirigeants du COMEX se disent au clair sur leurs priorités décisives. Deux étages plus bas, ils ne sont plus que 27 %. L’écart ne porte pas sur la stratégie, il porte sur ce qui lui arrive en descendant — et quatre choses concrètes suffisent à le combler.
Le même sujet revient pour la troisième séance de suite. Il avait été tranché, mais plus personne ne retrouve ce qui avait été décidé ni sur quoi. Pourquoi les comptes rendus ne suffisent pas, et les quatre lignes qui rendent une décision retrouvable six mois plus tard.
Un tableau de bord ne souffre pas d’un indicateur manquant, mais de trente-cinq indicateurs de trop. Pourquoi il grossit toujours, les trois questions qui décident si une ligne reste ou sort, et la règle « un entre, un sort » qui l’empêche de regrossir six mois plus tard.
Le plan, le séminaire, le groupe de travail remobilisent pour quelques semaines, puis tout retombe. Ce qui installe un changement, c’est ce qui revient à date fixe. Les 4 marqueurs d’un rythme de pilotage, le format d’une séance de trente minutes, et le protocole de huit semaines pour l’installer.
Moins de 25% des organisations obtiennent une amélioration durable de leur performance (McKinsey, The State of Organizations 2026). Mesurer n’est pas piloter : ce qui fait la performance, ce n’est pas l’indicateur, c’est la décision qu’il déclenche.